Formation Le DRH de transition : pourquoi faire appel à lui ?

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Qu’est-ce qu’un DRH de transition ?

C’est un professionnel expérimenté amené à remplacer ou à assister un DRH en place sur des projets de gestion des RH ou de conduite du changement. Très souvent, son rôle est d’abord de remplir une mission d’audit, puis de recréer un climat de confiance en expliquant, en convaincant, en fédérant les équipes autour d’un projet pendant une durée donnée (de sept mois en moyenne).

Si traditionnellement la fonction RH est très féminine en entreprise, chez les DRH de transition, on compte autant d’hommes que de femmes. Autre caractéristique : la tendance à un rajeunissement de la fonction. Alors qu’historiquement, les profils étaient seniors, aujourd’hui une mission sur cinq est confiée à un quadragénaire.

Quelles qualités un DRH de transition doit-il posséder ?

Il doit nécessairement posséder les compétences techniques de tout bon DRH, telles que la connaissance des métiers du recrutement, de la gestion des RH, de la gestion administrative, des relations sociales. Son aptitude managériale, sa capacité à prendre en main une équipe, parfois importante, du jour au lendemain, sont essentielles. Il doit aussi avoir une appétence pour le numérique et le digital.

Du côté des softskills, un DRH de transition doit être capable de s’adapter et de s’intégrer facilement, avoir une bonne résistance au stress et savoir faire preuve d’agilité et de flexibilité. C’est une personne qui doit aussi être à l’écoute des autres et savoir communiquer. Enfin, il doit être capable d’assumer un leadership et de prendre des décisions rapides et efficaces.

Management d’urgence, gestion de projet RH, accompagnement du changement, le DRH de transition sont l’homme ou la femme de toutes les situations. Coup de projecteur sur ce métier parfois méconnu avec Bernard Michel, directeur associé chez Deville Management, cabinet spécialisé en management de transition.

Quels sont les intérêts pour une entreprise de faire appel à cet expert ?

  • Ce sont des professionnels immédiatement opérationnels, réputés pour leur rapidité d’exécution.
  • Ce sont des personnes fiables, expérimentées et flexibles, sur lesquelles il est facile de s’appuyer. Leur expertise et leur souplesse sont des atouts appréciables.
  • Le plus souvent, les DRH de transition viennent de grands groupes et peuvent apporter leur concours à des entreprises plus modestes. Ils ont une bonne maîtrise de l’ensemble des sujets qui permettra à l’entreprise de gagner un temps précieux et des ressources, car une seule et même personne pourra s’emparer de plusieurs sujets qui nécessiteraient le recours à différents professionnels, en interne ou en externe.
  • Il ne fait pas partie de l’entreprise et bénéficie donc d’une liberté de parole que les autres salariés n’ont pas, car ils doivent plaire à leur hiérarchie. Quelqu’un d’extérieur aura d’avantage de détachement par rapport à la politique de l’entreprise et aura moins de comptes à rendre.
  • Son œil extérieur permet de benchmarker la situation au regard d’autres entreprises du même secteur ou de même taille et d’intervenir en toute objectivité.
  • Enfin, ce professionnel fait figure de coach. Il sait de quoi il parle car il a précédemment été confronté à des situations complexes, ce qui rassure les entreprises. Le DRH de transition permet aussi aux entreprises de se comparer et de se situer par rapport à leurs concurrents.

Le recours à l’expertise de ce professionnel des RH s’est-il accentué depuis le début de la crise sanitaire ?

Depuis la crise sanitaire, on observe un boom du management de transition de manière générale. Même si c’était déjà un marché en forte croissance avant la Covid-19, en témoigne le nombre de cabinets en management qui s’est accru de 60% en l’espace de cinq ans.

La nouveauté, c’est que des entreprises qui n’avaient jamais fait de management de transition avant la pandémie se sont tournées vers cette solution.

La crise sanitaire a également remis en lumière des sujets cruciaux pour les RH sur lesquels les DRH de transition peuvent apporter leur expertise :

  • Les sujets de santé au travail ont pris davantage d’importance (cas contact, absentéisme…)
  • La gestion des temps (mise en place de l’activité partielle, fermeture provisoire de sites…) est venue sur le devant de la scène
  • Le rapport au travail des actifs a évolué, notamment avec l’hybridation présentiel/distanciel
  • Les difficultés de recrutement se sont renforcées.

Quels sont les principaux défis RH de la rentrée 2021 que les DRH de transition peuvent contribuer à relever ?

Une étude YouGov fait apparaître que 61% des 18-34 ans sont favorables à ce que dorénavant le travail s’effectue à 100% à distance. Une autre étude, d’OpinionWay, relève que 38% des salariés seraient prêts à démissionner si leur employeur leur imposait de revenir à 100% au bureau. Autant de preuves que le télétravail connaît un réel engouement auprès des collaborateurs.

Ce changement structurel a trois conséquences en termes d’enjeux RH :

  • Le monde du travail d’après sera un monde d’hybridation où les DRH auront un travail important à mener en termes de nouvelle organisation du travail.
  • La question de la comptabilisation du temps de travail dans ce contexte. Quel est réellement le temps de travail ? Quel est le temps que l’on consacre à ses activités personnelles et à sa famille ? Comment comptabilise-t-on le temps de travail d’un télétravailleur par rapport à celui d’un collaborateur venant travailler sur site qui badge à l’entrée et à la sortie ? Cela va entraîner un certain nombre de négociations dans lesquelles les RH seront en première ligne.
  • La pénurie de talents dans certains secteurs. Les DRH de transition peuvent contribuer à attirer de nouveaux collaborateurs sur des secteurs en tension et aider les entreprises à conserver leurs meilleurs talents. D’ailleurs, une belle mission de management de transition peut se traduire, dans environ un cas sur cinq, par un recrutement en CDI du DRH qui a fait la mission, car l’entreprise l’a vu à l’œuvre, sait qu’il a réussi à fédérer les équipes et estime que c’est l’homme ou la femme qu’il lui faut.

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